Arbeiter für Verzicht belohnenSo könnte VW die „Totengräberstimmung“ überwinden
Mit der heutigen Betriebsversammlung in Wolfsburg beginnt bei VW eine Serie von Treffen zwischen Vorstand und Belegschaft, um Klarheit für die Beschäftigten zu schaffen. Es geht um Werksschließungen und den Abbau von Zehntausenden Stellen. Autoexperte Ferdinand Dudenhöffer warnt: „Man kann nicht immer nur sagen: Wir müssen kleiner werden.“ Stattdessen fordert er einen Pakt zwischen Mitarbeitern, Management und Eigentümern – nach dem Vorbild der schweren VW-Krise Anfang der 1990er-Jahre. Damals vereinbarten Unternehmen, Betriebsrat und IG Metall gemeinsam schmerzhafte Einschnitte, um Beschäftigung zu sichern. Dudenhöffers Idee für heute: Wer beim Neustart einen Beitrag leistet, soll später auch am Erfolg beteiligt werden. Warum er glaubt, dass VW damit wieder profitabler werden und sogar gegen Toyota und die chinesische Konkurrenz bestehen könnte, erklärt er im Interview mit ntv.de.
ntv.de: Volkswagen steht vor einem massiven Stellenabbau. Bis 2030 sind 50.000, möglicherweise sogar bis 100.000 Stellen in Gefahr. Konzernchef Oliver Blume sagt dazu: „Alle müssen mitziehen.“ Ist die Wut der Mitarbeiter da nicht berechtigt?
Ferdinand Dudenhöffer: Die Kritik der Beschäftigten ist berechtigt. Seit mehr als einem Jahr hört man bei VW, dass Überkapazitäten abgebaut, das Unternehmen verkleinert und Stellen gestrichen werden müssen. Eine Zukunftsvision ist nicht erkennbar. Man bekommt den Eindruck einer Totengräberstimmung. Das ist für einen Konzern wie Volkswagen fatal. Mitarbeiter sind das wichtigste Gut eines Unternehmens. Wenn ich sie für die Zukunft gewinnen will, kann ich ihnen nicht ständig nur sagen, wie viele Arbeitsplätze wegfallen.
VW hat ein dramatisches Kosten- und Größenproblem. Ist der Stellenabbau deshalb nicht schlicht unvermeidbar?
Mit ziemlicher Sicherheit wird es zu einem Stellenabbau kommen. VW darf aber nicht von einem Streichprogramm ins nächste rutschen. Die Frage muss jetzt lauten: Wie sieht die Zukunft des Unternehmens aus? Wie viele Autos wollen wir künftig verkaufen, mit welchen Produkten, mit welcher Technologie und mit welcher Kostenstruktur? Für einen Konzernlenker reicht es nicht aus, nur zu sagen, der Wettbewerb sei härter geworden und deshalb müssten Überkapazitäten abgebaut werden.
Sie machen das Management zum großen Teil für die Misere verantwortlich. Wo ist das VW-Management aus Ihrer Sicht falsch abgebogen?
Seit Dieselgate hat sich der Konzern immer weiter in Probleme hineinmanövriert. Cariad, das Automotive-Software-Unternehmen des Konzerns, ist ein Beispiel: Milliarden wurden investiert, nun werden Projekte gestoppt. In den USA fehlt bis heute ein schlüssiges Produktionskonzept. Bei Porsche setzt man auf „Value statt Volume“ und macht sich damit ebenfalls kleiner. Eine hohe Rendite auf immer weniger Autos löst das Problem aber nicht.
Hinzu kommt die gewachsene Komplexität des Konzerns mit eigenen Werken, die technische Komponenten des Autos zuliefern. Diese Strukturen hätte man längst schrittweise verselbstständigen oder verkaufen können. Stattdessen wurde die Komplexität jedoch immer weiter erhöht. Aus heutiger Sicht sind viele dieser Entscheidungen schwer nachvollziehbar.
Dennoch konzentriert sich die Sanierung jetzt nicht auf die Komplexität, sondern vor allem auf die Beschäftigten. Sie schlagen einen anderen Weg vor. Wie sieht dieser aus?
Es muss mit den Mitarbeitern über ihren Beitrag zur Zukunft gesprochen werden. Ein mögliches Beispiel wäre, die 35-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich auf 40 Stunden auszuweiten. Es geht jedoch nicht um diese eine Maßnahme, sondern um eine Grundidee: Die Mitarbeiter bringen heute ein Opfer, um die Kosten zu senken, und werden später am Erfolg beteiligt.
Wie soll das konkret gehen – und warum sollten sich die Mitarbeiter darauf einlassen?
Wenn bestimmte Ziele erreicht werden und VW wieder deutlich profitabler wird, sollen die Beschäftigten ihren Anteil an diesem zusätzlichen Erfolg erhalten. Manager bekommen schließlich auch Erfolgsprämien. Warum sollte das bei den Mitarbeitern nicht möglich sein? Die Botschaft wäre: „Wenn wir gemeinsam erfolgreich sind, profitiert ihr davon – und steht nicht am Ende vor der Tür.“
1993 stand VW schon einmal am Abgrund. Sie meinen, der damalige Krisenpakt sollte heute ein Vorbild sein?
Das ist richtig. Anfang der 1990er Jahre, als Ferdinand Piëch Konzernchef war und Gerhard Schröder Ministerpräsident von Niedersachsen, war die Lage ebenfalls dramatisch. Piëch beschrieb es mit den Worten, VW stehe „knöcheltief im Wasser“. 1994 wurde dann gemeinsam mit Betriebsrat und IG Metall die Viertagewoche mit 28,8 Stunden vereinbart – mit teilweisem Lohnausgleich. Schröder unterstützte diesen Schulterschluss. Die Mitarbeiter verzichteten auf einen Teil ihres Einkommens. Statt 30.000 Entlassungen wurden die Arbeitsplätze von 100.000 Beschäftigten gesichert. Alle haben damals einen Beitrag geleistet. So einen Pakt zwischen allen Beteiligten bräuchten wir heute wieder. Wenn die Beschäftigten wissen: „Wir tragen heute etwas mit und werden daran beteiligt, wenn das Unternehmen wieder erfolgreich ist“, geht es nicht nur um Verzicht, sondern um eine gemeinsame Wette auf die Zukunft.
Sollte die Eigentümerfamilie Porsche-Piëch mehr Einfluss in diese Richtung nehmen?
Die Familie ist mit VW groß geworden. Sie sollte also ein großes Interesse daran haben, dass der Konzern erfolgreich ist. Der finanzielle Druck ist zudem groß: Die Porsche SE, über die die Familie ihre Beteiligungen an Volkswagen und Porsche hält, hat rund fünf Milliarden Euro Schulden. Steigen die VW- und Porsche-Aktien, steigt auch der Wert dieser Beteiligungen – und damit verbessert sich die finanzielle Position der Porsche SE. Fallen die Aktienkurse, wird die Verschuldung umso belastender. Das gemeinsame Interesse müsste deshalb sein: VW muss wieder profitabler und wertvoller werden – und darf sich nicht darauf beschränken, immer kleiner zu werden.
Was kann die Familie konkret beitragen?
Vor allem müsste sie bereit sein, einen Teil des zusätzlichen Erfolgs mit den Beschäftigten zu teilen. Wie groß dieser Anteil ist und wie er ausgestaltet wird, muss verhandelt werden. Die Grundidee muss jedoch sein: Nicht alles, was zusätzlich erwirtschaftet wird, fließt automatisch an die Eigentümer. Wenn die Mitarbeiter zur Sanierung beitragen, müssen sie auch etwas vom Erfolg bekommen.
Ihr Modell steht und fällt somit mit der Frage, ob VW wieder deutlich profitabler werden kann. Skoda ist die Ertragsperle, VW, Porsche, Audi sind dagegen „lame ducks“, wie Sie es nennen. Warum?
Der extrem teure Standort Deutschland ist für den Volkswagen-Konzern zu einer riesigen Belastung geworden ist. Wenn in Deutschland im Schnitt 65 Euro pro Arbeitsstunde in der Autoindustrie bezahlt werden und VW darauf noch Haustarife draufsattelt, ist das etwa im Vergleich mit 24 Euro in Tschechien, wo der Skoda gebaut wird, wenig wettbewerbsfähig. Dazu addieren sich die deutschen Energiepreise und die hohen Logistikkosten. Die Erkenntnis daraus: Das VW-Problem sitzt zu großen Teilen in Deutschland. Aber Skoda zeigt, dass der Volkswagen-Konzern eine Zukunft hat, wenn man es richtig macht.
Und was kann sich VW von Toyota abgucken?
Toyota zeigt, dass hohe Renditen auch dauerhaft möglich sind. Toyota hat nach unseren Berechnungen in den vergangenen zehn Jahren eine durchschnittliche Umsatzrendite von 8,84 Prozent erzielt, VW dagegen nur 5,75 Prozent. Das ist keine Kleinigkeit. VW muss systematischer vorgehen, Komplexität abbauen, automatisieren und sich stärker auf Produkte und Märkte konzentrieren.
Höhere Renditen allein reichen aber nicht aus. Gleichzeitig muss VW in neue Modelle, Software und Technologien investieren. Woher soll das Geld dafür kommen?
Deutschland muss stärker automatisieren, bis hin zur weitgehend automatisierten Produktion. Wir müssen auch über die Zahl der Modelle und deren Komplexität sprechen. Entscheidend ist jedoch, dass die frei werdenden Mittel in die Zukunft fließen. Wenn man nur die Kosten senkt, aber immer weniger Autos verkauft, ist das keine Strategie.
Da ist aber immer noch das China-Problem mit Konkurrenten, die günstiger und schneller entwickeln. Warum sollte VW trotzdem wachsen können?
Weil China und Asien weiterhin Wachstumsmärkte sind. VW zeigt doch bereits, wie es gehen kann: „In China für China“ – mit lokalen Partnern und neuen Modellen. Das ist ein wichtiger Strategiewechsel. VW muss nicht alles selbst entwickeln. Kooperationen können helfen, schneller und kostengünstiger zu werden. Diese Offenheit ist auch in anderen Märkten gefragt. Tatsache ist, dass die Chinesen Toyota fürchten. Das muss das Vorbild für VW sein.
Warum ist der von Ihnen geforderte Schulterschluss aller Beteiligten bei Volkswagen bisher nicht passiert?
Weil die Beteiligten zu weit auseinanderstehen. Die Familie schaut auf den Aktienkurs, das Management auf schnelle Kostensenkungen, die IG Metall verteidigt ihre Positionen und die Politik ihre Standorte. Jeder verfolgt seine eigene Logik. Was fehlt, ist jemand, der diese Interessen zusammenbringt und einen Aufbruch organisiert. In der Schröder-Zeit gab es diesen Schulterschluss. Heute fehlt er.
Was für einer Zukunft sieht die VW-Belegschaft jetzt entgegen?
Der Stellenabbau wird kommen. Aber danach darf nicht gleich der nächste folgen. Die Mitarbeiter müssen die Chance bekommen, an einer erfolgreichen Zukunft mitzuwirken und daran teilzuhaben. Nur dann wird aus der Sanierung ein Aufbruch. Entscheidend ist, dass VW wettbewerbsfähig wird.
Mit Ferdinand Dudenhöffer sprach Diana Dittmer
