Die faulen Deutschen?So lassen schlechte Chefs die Arbeitsmoral sinken
Richtige Führung steigert die Leistungsbereitschaft und reduziert Krankmeldungen. Was gute Chefs ausmacht und was in der Debatte über die vermeintlich verloren gegangene Arbeitsmoral der Deutschen schiefläuft, erklärt Arbeitspsychologe Alexander Häfner im Interview mit ntv.de. Er sitzt im Wirtschaftspsychologie-Vorstand des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen und leitet die Personalentwicklung der Industriekunden-Tochter der Würth-Gruppe.
ntv.de: Bundesregierung und Arbeitgeber fordern angesichts der Wirtschaftskrise, dass die Bürger mehr arbeiten. Wie erfolgversprechend sind diese Appelle?
Alexander Häfner: Veränderungsappelle von Regierungen stoßen oft auf Widerstand. Sie sind gut gemeint, können die Situation aber sogar verschlechtern. Denn Menschen nehmen solche Aufforderungen meist als belehrend, vielleicht auch übergriffig wahr. Das kann den Effekt haben, „dann arbeite ich erst recht nicht mehr“. Von Vorbildern, die wir persönlich schätzen, lassen wir uns leichter zu Verhaltensänderungen motivieren. Veränderungsappelle allein werden sicher nicht reichen.
Wie lassen sich die Menschen eher umstimmen?
Hilfreicher ist, die Rahmenbedingungen zu ändern, zum Beispiel bürokratische Hemmnisse abzubauen. Es ist ein großer Stressfaktor für Beschäftigte, wenn sie Dinge tun müssen, nur um irgendwelche Vorschriften zu erfüllen. Solche Regeln zu reduzieren, kann motivierend wirken. Oder die Bedingungen für ältere Beschäftigte oder Eltern so zu ändern, dass sie gern länger arbeiten und das auch können.
Steckt im Vorwurf der verloren gegangenen Arbeitsmoral auch ein Stück Wahrheit?
Mir sind keine belastbaren Studien dazu bekannt, in welchen Gruppen in welchen Phasen über die vergangenen Jahrzehnte die Leistungsbereitschaft höher oder niedriger war. Wahrscheinlich ist, dass es bei der Leistungsbereitschaft schon immer eine beachtliche Streuung gab. Die Frage führt auch nicht weiter. Die entscheidende Frage ist: Wie lässt sich Leistungsbereitschaft fördern? Gerade in Krisenzeiten sollten wir uns damit beschäftigen.
Und wie lässt sich Leistungsbereitschaft fördern?
Führung spielt eine große Rolle. Aus Studien wissen wir seit Jahrzehnten sehr viel, wie Führung gestaltet sein muss. Daneben spielen auch andere Rahmenbedingungen eine Rolle. Ganz grob gesagt machen die Bedingungen etwa die Hälfte an der Leistungsbereitschaft aus, die andere Hälfte liegt in der Persönlichkeit. Beides ist substanziell.
Welcher Führungsstil steigert die Leistungsbereitschaft?
Dazu gehören verschiedene Aspekte: Bin ich als Führungskraft vorbildlich und glaubwürdig in meinem Verhalten? Bin ich im Topmanagement auch selbst bereit, Opfer zu bringen? Berücksichtige ich moralische Standards? Erkläre ich gut die Unternehmensvision und wie die Ziele erreicht werden können? Ermuntere ich, Bestehendes zu hinterfragen, eigene Ideen und auch Kritik einzubringen? Kann ich selbst Fehler zugeben und mich korrigieren? Ganz wichtig ist auch die individuelle Unterstützung: Die Mitarbeiter müssen spüren, dass sie keine Nummer sind, sondern sich die Führung für sie interessiert und um ihre individuelle Entwicklung kümmert. Das alles nennt sich transformationale Führung und hilft besonders, wenn es um die Extrameile geht. Daneben ist seit vielen Jahren das Konzept Empowerment gut erforscht, zu Deutsch Ermächtigung: Wenn Mitarbeiter ermuntert und befähigt werden, Entscheidungskompetenzen erhalten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass mehr, vor allem kreative Leistung entsteht. Gerade in Krisen brauchen wir Innovation.
Wie verbreitet ist gute Führung?
Der Umsetzungsgrad liegt bei grob 50 Prozent, in Bezug auf die einzelnen Aspekte, wobei die Streuung groß ist. Pauschale Aussagen sind schwierig. Die Erkenntnisse werden durchaus umgesetzt, es ist aber auch noch viel Luft nach oben.
Warum ist so viel Luft nach oben?
Wir müssen die Ausbildung von Führungskräften ernster nehmen. Viele Unternehmen tun schon einiges dafür, aber in vielen läuft es noch nicht so gut. Mit zwei, drei Seminaren für Führungskräfte ist es nicht getan. Wir müssen Führung als Beruf begreifen, in dem man sich bis zur Rente weiterqualifizieren muss. Geeignete Leute auszuwählen, ist ein weiterer Hebel.
Wie findet ein Arbeitgeber geeignete Führungskräfte?
Da ist auch noch viel Luft nach oben. Es ist leider so: Je höher die Führungsebene, umso schlechter der Auswahlprozess.
Woran liegt das?
Bewerbern für eine Ausbildung wird eher ein umfangreiches Auswahlverfahren zugemutet als Hochqualifizierten bei Führungspositionen. Unternehmen befürchten eine zu geringe Akzeptanz systematischer Verfahren. Dabei wäre es in beiderseitigem Interesse. Die Forschung zeigt, dass gut gestaltete Auswahlprozesse zu guter Führungsleistung beitragen.
Wie sieht schlechte Führung aus?
Ganz schlecht ist Laissez-faire, also maximale Freiheit und nur in Notfällen einzugreifen – wenn es keine Zielvereinbarungen und regelmäßigen Rücksprachen gibt. Dann fallen bei manchen Mitarbeitern Dinge hinten runter, andere fühlen sich als Nummer. Koordination und Förderung brauchen gemeinsame Zeit und Gespräche: Wie können Kompetenzen weiterentwickelt werden, aber auch, was demotiviert? Gibt es zum Beispiel Konflikte im Team? Als Führungskraft nur zu sagen, wenn ihr ein Problem habt, kommt ihr zu mir, ist gefährlich.
Welche weiteren typischen Fehler unterlaufen Führungskräften?
Jede Form von Abwertung sollte ich vermeiden. Zum Beispiel jemanden vor der Gruppe lächerlich zu machen, eine Teamleistung als die eigene zu verkaufen oder nicht zuzuhören, sondern nur die eigenen Gedanken zu transportieren. Das wirkt maximal demotivierend und treibt Menschen in die innere Kündigung. Ein dritter wichtiger Punkt ist Fairness. Wenn ich viel einbringe, sogar Mehrarbeit leiste und das weder immateriell noch materiell anerkannt wird, zerstört das Leistungsbereitschaft. Überdurchschnittlicher Einsatz muss sowohl materiell als auch immateriell anerkannt werden.
Eine innere Kündigung kann zum Blaumachen verleiten. Krankschreibungen werden nun erschwert. Wie verbreitet ist Krankfeiern, und wie lässt es sich am besten unterbinden?
In Befragungen gibt ein kleiner Teil der Beschäftigten zu, blauzumachen. Es geht um einen einstelligen Prozentbereich, aber immerhin fünf bis zehn Prozent der Befragten. Vorbeugen lässt sich durch das beschriebene konstruktive Führungsverhalten: das Signal, dass jeder gebraucht wird; vertrauensvolle, stabile Beziehungen, ein Wir-Gefühl zu fördern im Team, aber auch die Norm zu setzen, dass es sich um kein Kavaliersdelikt handelt. Bei Auffälligkeiten, wenn zum Beispiel jemand gehäuft Montag oder Freitag krank ist, sollte ich früh, also nicht erst nach Monaten oder gar Jahren, nachfragen: Hat es was mit der Arbeit zu tun, können wir etwas verändern? Leider findet auch Missbrauch statt, eine ganz schwierige Herausforderung für Führungskräfte.
Ganz akut mehr Einsatz verlangt die kriselnde Autoindustrie von ihren Mitarbeitern: eine neue „Gewinnermentalität“, aber auch schlicht mehr zu arbeiten als 35 Stunden pro Woche. Ist die einstige Vorzeigeindustrie wegen mangelndem Einsatz der Beschäftigten zu langsam geworden?
In den Rückspiegel zu gucken, hilft nicht, sondern zu fragen, was jeder beitragen kann, um aus der Krise zu kommen: auf allen Ebenen, also die Beschäftigten, das mittlere Management, bis hin zum Topmanagement.
Der ein oder andere Manager, nicht nur in der Autoindustrie, dürfte von Verhältnissen wie teilweise in Asien träumen, in denen Arbeitskräfte quasi rund um die Uhr zur Verfügung stehen müssen. Sollten wir uns davon eine Scheibe abschneiden, um wieder wettbewerbsfähiger zu werden?
Da wollen wir nicht hin, Studien zeigen klare Grenzen. Ich bezweifle, dass bei uns in Deutschland Manager mit der Idee ständiger Verfügbarkeit ihrer Mitarbeiter wirklich sympathisieren. Bei überlangen Arbeitszeiten leidet die Gesundheit und die Fehlerhäufigkeit steigt: In meiner elften Arbeitsstunde mache ich mehr Fehler als in meiner neunten. Wenn ich dahin komme, dass ich keine Pausen mehr mache, die Wochenenden durcharbeite, ist das ohne Frage gesundheitsschädlich. Regeneration ist unverzichtbar. Sonst ist auch die Leistung in Gefahr.
Welche Rolle spielt bei der Leistungsbereitschaft unser Wohlstand – nimmt es uns den Antrieb, alles in die Wiege gelegt zu bekommen?
Wichtig für Leistung und Erfolg ist, zu lernen, Steine selbst aus dem Weg zu räumen. Nur wenn ich in der Kindheit und Jugend lerne, Hindernisse zu überwinden und anstrengende Aufgaben zu meistern, kann ich Ausdauer und Hartnäckigkeit entwickeln. Eltern helfen ihren Kindern also nicht, wenn sie ihnen alle Steine aus dem Weg räumen. Darunter leidet die Leistungsbereitschaft. Wenn Kinder und Jugendliche etwas erfolgreich meistern, sollten Eltern ihre Kinder keinesfalls für ihre Intelligenz loben, sondern vor allem für ihre Anstregungen, falls sie sich tatsächlich angestrengt haben.
Was vermissen Sie in der Debatte über die vermeintlich faulen Deutschen?
Arbeit an sich ist etwas sehr Positives und Gesundes. Es tut gut, etwas zu leisten, sich als kompetent und wirksam zu erleben. Arbeit hat also eine sehr wichtige Funktion, sie steigert unser Selbstwertgefühl und damit unsere Gesundheit. Das Bild des „glücklichen Arbeitslosen“ ist falsch. Arbeitslosigkeit ist sehr belastend und hochgradig ungesund.
Mit Alexander Häfner sprach Christina Lohner.
